작년에 디자인 외주 예산을 올렸다가 반려당한 적 있으신가요. 필요한 이유를 적고 금액도 정리해서 냈는데 돌아온 말은 “지금 꼭 해야 하나요”였습니다. 두 번째로 올릴 때는 금액을 줄여서 냈는데 결과는 같았고요.
금액이 커서 막힌 게 아닙니다. 결재자가 판단할 재료가 문서에 없었던 겁니다.
디자인 예산 품의는 왜 반려되나요?
대표는 디자인이 필요하다는 사실을 의심하지 않습니다. 결재란에 사인할 근거가 없어서 미루는 겁니다. “디자인 리소스가 부족합니다”는 문장은 상황을 전할 뿐이라 결재자가 판단에 쓸 재료를 담고 있지 않습니다.
결재자가 승인을 누르려면 세 가지가 채워져야 합니다.
이 돈을 안 쓰면 무엇이 안 되는가
밀리는 출시일, 열지 못하는 프로모션처럼 지금 못 하게 되는 일
얼마까지 나가는가, 상한이 있는가
승인한 금액이 어디까지 불어날 수 있는지
잘 썼는지 나중에 확인할 수 있는가
집행 내역을 어떤 형식으로 확인할 수 있는지
품의서를 다시 쓸 때는 이 세 질문의 답 형태로 문서를 짭니다.
반려되는 문장과 승인되는 문장
같은 내용도 적는 방식에 따라 결재자가 쓸 수 있는 정보가 되기도 하고 안 되기도 합니다.
반려되는 문장
디자인 리소스가 부족합니다.
승인되는 문장
9월 신제품 3종 상세페이지가 9월 15일까지 나와야 오픈일을 지킵니다. 사내 인력으로는 1종까지가 한계입니다.
반려되는 문장
연간 3,000만 원이 필요합니다.
승인되는 문장
월 산출물 13개, 개당 단가 기준 월 38.8만 원, 12개월이면 466만 원입니다. 성수기 버퍼 20%를 더해 559만 원이고 이 금액이 상한입니다.
반려되는 문장
품질 좋은 디자인을 안정적으로 확보하겠습니다.
승인되는 문장
산출물 수와 개당 단가, 예산 소진율을 매월 집계해 분기마다 보고합니다.
승인되는 쪽에는 날짜와 개수, 금액이 들어 있고 결재자가 판단에 쓸 수 있는 재료도 그 세 가지뿐입니다.
첫 번째 질문: 이 돈이 없으면 무엇이 안 되는가
기회비용은 디자인이 없어서 못 하는 일의 값입니다. 이렇게 갈라 적으면 빠짐없이 나옵니다.
기회비용을 “브랜드 이미지 훼손” 같은 정성 표현으로 적는 경우가 많은데 결재자는 그런 표현을 금액과 나란히 놓고 비교하지 못합니다. 그래서 이렇게 바꿉니다.
금액으로 바꾸기
9월 프로모션에 광고비 2,000만 원이 잡혀 있는데 소재가 늦어 캠페인 시작이 1주 밀리면 그 주에 집행하려던 광고비만큼 매출 기회가 함께 밀립니다.
날짜와 개수로 바꾸기
금액 환산이 어려우면 “9월 15일 오픈, 필요 소재 8종, 사내 처리 가능 2종”으로 적습니다. 결재자는 6종이라는 차이를 보고 판단합니다.
두 번째 질문: 얼마가 나갈지 상한이 있는가
반려의 진짜 이유는 대개 여기 있습니다. 대표가 걱정하는 건 3,000만 원이 5,000만 원으로 불어나는 상황입니다.
견적이 건마다 달라지는 구조에서는 상한을 약속할 수 없습니다. 같은 배너인데 업체마다 견적이 세 배씩 갈리는 이유는 견적이 3배씩 차이 나는 이유와 정찰제 디자인 서비스 글에 따로 정리해 뒀습니다.
단가가 종류별로 고정돼 있으면 예산을 곱셈으로 계산합니다. 단가 곱하기 개수. 결재자가 직접 검산해 볼 수 있죠.
플로우웍스 견적서 기준 결과물 1개당 실거래 단가 (중앙값)
1크레딧은 25,000원이고 부가세는 별도입니다. 완료 업무 9,032건의 확정 견적서 항목(단가 × 수량)을 결과물 단위로 풀어 집계한 값입니다. 업무 요청 1건에는 평균 5.7개의 결과물이 담기므로, 요청 1건당 결제액(평균 6.15크레딧, 약 15.4만 원)과는 단위가 다릅니다.
디자인 외주 예산, 연간 얼마로 잡아야 하나요
계산은 네 단계면 끝납니다.
월 산출물 개수를 셉니다
지난 3개월 동안 실제로 만든 것과 만들려다 포기한 것을 함께 셉니다. 포기한 쪽을 빼면 예산이 현실보다 작게 잡힙니다.
종류별 개당 단가를 붙입니다
위 단가표에서 결과물 종류별 개당 단가를 가져옵니다. 신규 제작과 수정·배리에이션은 단가가 크게 다르니 나눠 셉니다.
12를 곱합니다
월 합계에 12개월을 곱해 연간 기준선을 만듭니다.
성수기 버퍼를 더합니다
물량이 몰리는 분기를 감안해 기준선 위에 여유분을 얹습니다.
숫자를 넣어 보면 이렇게 됩니다
버퍼를 왜 따로 잡아야 하나요
연간 예산을 12로 나눈 금액이 매달 똑같이 나가지 않기 때문입니다.
월별 완료 업무 비중
2024·2025년 각 연도 안에서의 비중을 평균한 값
플로우웍스에서 완료된 업무를 달별로 갈라 보면 2024년과 2025년 두 해 모두 1월 물량이 가장 적었고(연간의 약 4%) 11월과 12월에 가장 많이 몰렸습니다(각각 11%대). 9월부터 12월까지 넉 달에 연간 물량의 약 42%가 들어갑니다. 플랫폼이 커지는 중이라 뒤쪽 달이 부풀려진 부분이 있으니 정확한 계절 지수로 읽을 수는 없지만 물량이 열두 달에 고르게 퍼지지 않는다는 건 두 해가 같습니다.
버퍼 없이 12등분해 두면 4분기에 추가 품의를 올리게 됩니다. 추가 품의는 첫 품의보다 통과가 어렵습니다. 처음 낸 숫자가 틀렸다고 스스로 인정하는 말이니까요.
기간이 지나면 남은 예산이 사라지는 구조에서는 결재자가 버퍼를 승인하기 어렵습니다. 크레딧이 다음 기간으로 이월되는 방식이면 버퍼를 넉넉히 잡아도 사라지지 않습니다. 품의서에 이월 조건을 한 줄 적어 두면 버퍼에 걸리는 저항이 줄어듭니다.
세 번째 질문: 잘 쓰였는지 나중에 확인할 수 있는가
결재자는 이번 승인을 하면서 이미 다음 승인을 생각합니다. 이 돈이 어디로 갔는지 설명하지 못하면 다음 해 예산은 깎입니다.
그래서 품의서에 보고 형식을 미리 적어 둡니다. 이 정도면 충분합니다.
- 무엇을 몇 개 만들었는가
- 개당 얼마였는가
- 연간 예산 대비 얼마나 썼는가
“8월 산출물 13개, 집행 41만 원, 연간 예산 대비 소진 7.3%”
이 문장이 매달 나오면 다음 해 품의는 지난해 소진율을 근거로 숫자만 갱신하면 됩니다.
월 단위로 외주비가 얼마나 나가는지 보이게 만드는 방법은 디자인 외주비 가시성 글에 따로 정리했습니다.
그대로 쓰는 품의 근거 문장
아래 문장을 복사해 대괄호만 채우면 세 질문의 답이 품의서에 모두 들어갑니다.
[기간] 동안 [부서]에 필요한 디자인 산출물은 [N건]이며, 사내에서 처리 가능한 물량은 [M건]입니다. 차이 [N-M건]이 이번 예산의 대상입니다.
이 물량이 처리되지 않으면 [캠페인·출시 일정]이 [기간]만큼 밀리며, 해당 기간에 집행 예정인 광고비는 [금액]입니다.
산출물 단가는 종류별로 고정되어 있어 [건수 × 단가]로 계산됩니다. 연간 [금액]에 성수기 버퍼 [%]를 포함한 [총액]이 상한입니다.
집행 내역은 매월 [산출물 수, 개당 단가, 누적 소진율] 형태로 보고하며 미사용분은 [이월/정산]됩니다.
자주 묻는 질문 (FAQ)
지난 3개월치를 세는 게 가장 빠릅니다. 만든 것뿐 아니라 만들고 싶었는데 못 만든 것도 함께 세세요. 그마저 없으면 첫 분기를 작은 금액으로 승인받고 실제 사용량이 쌓인 뒤 그 숫자로 연간 예산을 올리는 순서가 통과가 쉽습니다.
채용 총비용과 물량 패턴을 같이 놓고 답합니다. 연봉 외에 4대보험과 장비, 공석 기간까지 더한 금액이 실제 비용입니다. 물량이 매달 일정하면 채용이, 특정 달에 몰리면 외주가 유리합니다.
남은 분이 소멸되는 구조면 12월 몰아쓰기가 생기고 그 내역이 다음 해 예산을 깎는 근거가 됩니다. 이월되는 방식이면 남은 분이 다음 기간으로 넘어가 12월 소진 압박이 없습니다.
건별 견적서보다 종류별 단가표가 낫습니다. 견적서는 그 건에만 유효해서 결재자는 다음 건이 얼마일지 여전히 모릅니다. 단가표는 결재자가 직접 곱해 볼 수 있습니다.
채용과 외주 중 무엇이 맞는지 판단하는 기준은 디자인 외주 vs 디자이너 채용 글에 정리해 뒀습니다.
